第8章 打好团体战(2)
所有其他的管理活动—诸如传递信息、制定决策或是做你部属的学习对象，都是以你所拥有的信息为基础。这些信息有可能是你知道有哪些事该做，或哪些问题需要解决。但总而言之，所有的管理活动都根植在信息的获取上，这也是我选择花大半天时间做这件事情的原因。有时候你的一些活动只是用来“稍微”地影响事情的进行。也许你只是打个电话建议你的同事该怎么做比较好，或者只是留张小纸条告诉他你观察到的市场状况，甚或你是在口头报告中提出你的意见。
诸如以上种种，你都只是在建议一件事该怎么做，但事实上你又没有真正地下什么指令。我们将这些称之为“给予提示”，因为这种动作不只传递信息，还同时在设法将事情或是人引导到你觉得对的方向上。这是往往会让我们花去大把时间的重要管理活动。这和“制定决策”不同的地方在于，“制定决策”经常会有明确的方向与结果，而“给予提示”则不然。在现实生活中，为了要制定出明确的决案，经理人通常得先给出好几次提示。
当你部属的表率
最后，我们谈谈一件可能不太明显，但我们身为经理人一天到晚都在做的事—那便是当别人学习的对象。我们如何行事，常常会成为部属、同事，甚至你的上司的模范。有关经理人必须建立什么领导风格的论述已经太多，我不再赘述。我想说的是，“言传不如身教”。以上提到的管理活动，单独任何一个都无法成就你的领导风格。价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！
所有的经理人都该知道怎么用他自己的那一套做法发挥他的影响力，而且要让别人看得到。有些人喜欢在大庭广众之下高谈阔论，有些人则喜欢私下里一对一。这些领导风格都只有在我们认定自己是别人表率的前提下才会管用。
我以上所提的并不只限于大企业。一个小镇的保险业务经理在打私人电话的同时，也传达给他的部属“上班时可以打私人电话”的信息；一个律师在午餐时间喝醉酒后回到办公室，同样对办公室的人起了不良的示范作用。但相反的是，不管在大公司还是小公司，一个经理人如果做事认真，对周围的人也会有巨大的影响力。
经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或是资产等资源。但其中最重要，而且每天例行的工作便是调配自己的时间。理论上，我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或是资本，但一个人每天只有24小时，不多也不少。因此，该如何运用时间便成为极重要的课题。以我的观点，如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
你可以算出我一天中大约参与了25项活动，大部分是收集或传递信息，当然也有制定决策和给予提示。你也可以算出大约有2/3的时间，我花在了开各种各样的会议上。在你还没被这个数字吓坏之前，先回答我这个问题：“在收集信息、传递信息、制定决策、给予提示以及为人表率这几项管理活动中，有哪一项我可以不靠开会达成？”答案是“没有”。会议为经理人提供了从事其管理活动的场合。但会议本身并非“活动”，它只是个“媒介”。
媒介可能是开会，可能是张小纸条，甚至可能是公司的扩音器。你所在意的是必须找到最有效的媒介以完成任务，这就等于如何找到最具“杠杆率”的活动。
什么是高杠杆率？
我们已经了解，一个经理人的产出，等于他直接管辖和影响力所及的组织产出的总和。那么一个经理人该如何才能增加他的产出？“杠杆率”这个概念可以给我们答案。我们将杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出”，由此，我们便可以列出以下的公式：
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B……
在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动A、B……）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则在于这项活动的杠杆率大小。一个经理人的产出便是这些乘积的加总。显而易见，为了有较高的产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。
经理人的生产力亦即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
1. 加快每一项活动进行的速度。
2. 提高每一项活动的杠杆率。
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
在此，我们将先从各种不同的管理活动的杠杆率谈起。要达成高杠杆率，大致上有以下3种情况：
1. 当一个经理人可以同时影响很多人时。
2. 当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。
3. 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
在这3个方法中，第一个方法最容易理解。举个例子，罗宾是英特尔的财务经理，负责公司每年的年度财务计划。在她事先列出每个阶段需要收集的信息以及谁该负责哪些事情时，她就已经影响到了参与这项计划的人，为数可能在200人左右。
如果她事先便仔细考虑，她可以为接下来参与这项计划的经理人省却不必要的困扰（诸如所要求的项目不明确），进而省下很多的时间。她的工作对提升整个组织的生产力有所贡献，也因此有很大的杠杆率。
但到底这个杠杆率有多大，则在于她在“何时”从事这项活动。很明显，事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其他经理人解释这、要求那有更高的杠杆率。
以下是另外一个有关于杠杆率和时效的例子。当你知道有个极有潜力的员工决定辞职时，如果你想让他回心转意，最好赶快想办法找他谈谈。如果拖延，你的胜算就会降低。所以，为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。
另外也请记住：杠杆率也有可能是“负”的—有一些管理活动只会减少组织的产出。
如果我是一个会议的关键人物，而我没作准备就到达会场，这场会议不仅会因我的粗心而浪费其他与会人的时间（这是直接成本），而且还会剥夺在这段时间他们可以做其他事情的机会（可观的间接成本）。
经理人每次传授知识、技能或其价值观给部属，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。
但同样，杠杆率并不一定是正的。以我对员工的演讲为例，我当然希望这个活动的杠杆率高且助益良多。在两个小时的课程中，我将有关英特尔的历史、目标、价值观以及管理风格等信息传递给大约200个新进员工。
除此之外，我也通过回答问题的方式，传达整个公司解决问题的态度。在这些员工对公司最具热忱的时候，这些活动的效果最??，杠杆率也因此提高。
关于杠杆率我还有另一个例子。芭芭拉是英特尔的营销工程师，她负责训练一批业务代表，使他们熟悉公司产品线。如果她做好她的工作，这批业务代表在真正要上阵时便会觉得“装备齐全，虎虎生威”；反之，他们则可能铩羽而归。
最后一个例子是我们先前提到过的辛迪。她所在的小组负责将某些特殊的科技传授给公司内的生产部门。于是，她便让这个小组充当一个非正式的培训机构，以促进其他部门活动的杠杆率。
动作简单影响大
经理人也能通过一些费时不长但对别人造成长远影响的活动来展现高杠杆率。业绩评估便是一个很好的例子。一个经理人只要花上几个小时做好这项功课，便会对相关人员产生极大的影响力。
当然，在此，管理活动的杠杆率可能是正也可能是负。他的评估报告可能会激励部属并促使其调整努力的方向；但也可能影响到部属士气，甚至让这个部属一蹶不振。
建立索引目录卡看似琐碎，但对提高每日工作的效率却有其功效。建立起诸如此类的“管理小帮手”，通常只是一开始时有点小麻烦，但一旦建立起来，对经理人生产力的影响却极为长远。因此，这样的管理活动也有极高的杠杆率。
杠杆率降到“负”值的例子其实也不胜枚举。有一个英特尔经理在作完年度计划后发现，即使他在前一年千辛万苦降低了成本，他的部门在未来一年内还是不可能赚钱。于是他变得十分沮丧，并马上影响到周围的人，很快整个部门都笼罩在一片愁云惨雾中。而他也没有注意到这个情况，直到有个部属告诉他，这才发现问题严重，并赶忙重振士气。负杠杆率的另外一个例子是“举棋不定”：一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。
事实上，拖延决策经常等于作了一个错误的决策。绿灯不亮就表示仍旧还是红灯，而整个组织的工作可能因为拖延决策而停顿。
从以上的例子可知，“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。如果只是业务培训没做好，再糟也只不过是重新开办培训课程。但如果是士气不振或是拖延决策这样的情况就难救了，
因为它们对一个组织的影响极为广泛又难以捉摸。
上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与部属的工作，因此剥夺了部属实际执行的机会。举个例子，一个资深的经理看到一项指标显示了一个不好的趋势，于是他设计好一套详细的活动方案交给原先应该负责的人—这就是上级干涉。
通常来说，上级干涉表示上级用了太多技能性的指令（不管他是不是真的懂）。负杠杆率的产生来自于这样的情况发生得太频繁时，下属可能因此变得像缩头乌龟一样畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，并转而求助其上司。因为在这样的循环下，整个组织的产出必将减少，上级干涉理所当然地便是负杠杆率活动。
专家的影响力
第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人，对其他人产生影响。英特尔负责定价的营销工程师便扮演着这样的角色。
因为他如果把价格定得太高，好几百个业务人员就会受负面影响—不管他们多么努力，产品还是卖不出去。当然，如果价格定得太低，我们又无异于在做赔本生意。再举另一个例子。有一个英特尔的产品开发工程师，他对某一套特定的制造流程有极为深刻的了解。因为这套流程会成为其他产品设计师工作的基础，这个产品开发工程师于是便掌控着极大的杠杆率。
同样的情形，你也可以在石油公司的地质专家以及保险公司的精算师身上发现。这些都是专家对整个组织产生影响的例子。这些专家不管是拥有专门的知识、技术，还是对趋势、市场状况有其独到见解，都能因而对其他人产生极大影响，其活动也因而有高杠杆率。
管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。对我而言，留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。
除了让顾客高兴之外，它通常也提供给我一些重要的工作指示。这样的抱怨可能不胜枚举，虽然都需要有人负责查明原因进而解决，但不见得每次都需要我亲自出马。至于哪个或哪些抱怨值得好好地追究、分析，这就是管理工作的艺术了。而这一艺术的基础便是一种能洞察出哪种抱怨较为严重的直觉。
授权也有杠杆率
因为经理人的时间随着其层级不同而有不同价值，授权遂成为管理中重要的一环。“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。这个必要条件经常被忽略。如果这两者间没有一些相同之处，那么只有另定繁文缛节，这个“被授权人”才有可能成为称职的代理人，但就像我们在谈“上级干涉”时提到的，繁文缛节通常会降低活动的杠杆率。
试着想象以下的画面：我是你的上司，我走进你的办公室，手里拿着一支笔，我要你来拿这支笔，你伸手来拿，但我不放手。然后我开口说：“你怎么搞的？给你一支笔有这么难吗？”
我们都有这样的问题。我们并不想真正把工作交给别人，因为我们喜欢自己做，宁愿不假手他人。就管理效率而言这并不一定不好。只要你是在深思之后，知道即使这些事可以授权他人，但你还是喜欢自己做。你必须确定自己在做什么，并且避免若有似无的授权。如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。
如果有机会，你愿意把你熟悉的工作或不熟悉的工作授权给别人吗？在回答这个问题之前，先考虑以下的准则：没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。因为监督你熟悉的工作比较容易，所以如果有机会，你应该把自己熟悉的工作授权给他人。但切记先前举的例子—理智叫你松手，但情感上你可能老大不愿意。
现在请翻回到前面“我的一天”日程表。在高级主管会议中，我们听了两个有关项目如何发展的后续提案。其中之一是一个极为重要的营销个案的现况，另一个则是有关如何缩短制程的项目的进度。以上两个都是“监督”的例子。早先，我们将这两个项目各指派给一位中层经理，并确定高级主管和这两位经理对项目达成了共识。然后这两位经理就分头去着手，并定期向高级主管—也就是当初将项目授权给他们的人汇报。
监督原则
监督授权的方法其实和我们先前提到的品质管理极为类似。我们应该应用之前所学到的原则，在产品价值最低时就进行监督。举例来说，你若交代部属写一篇报告，应该在他草稿打好之后便拿来看，不要等他花了大把时间把报告弄得漂漂亮亮之后，才发现其中有错误。第二项原则是检查的频率。你应该采用不定期抽查，并且对不同的部属进行不同的采样的方法。至于你抽查的频率，则应以员工对授权项目的熟悉度而定。
在此需特别注意的是，所谓的“工作成熟度”（task-relevant maturity）是指其对特定项目的经验或熟悉度，而非对一般事情而言，这点我会在第十二章有更深入的剖析。在你的部属渐入佳境后，你便可以降低监督的频率。
要有效运用质量管理的原则，经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。深入所有细节，就好像在制造流程的最后检测所有的产品一样。
要部属作某些特定种类的决策通常是上司授权的项目之一。怎样才能让这类授权有理想的结果呢？你可以监督他们制定决策的过程。但这又要怎么做呢？且让我们检视英特尔审核设备采购案所需经过的流程来说明做法。