第5章 早餐店的生产线(2)

好，现在承蒙顾客支持和某位金融巨子的鼎力资助，你的早餐店规模扩大，面包、咖啡和煮鸡蛋都分别置好了生产线。身为早餐店经理，你拥有为数可观的部属，还有一大堆自动机器设备。但你若想让这工厂正常作业，最好先设下一套衡量指标。

设定指标

这个时候，你的产出已不只是你送到客人桌上的早餐，而是整个工厂生产的产品、产生的利润和顾客满意度。要管好你的产出，你得先设下一些指标；要做到高效高产，你需要更多的指标。你可选的指标也许不计其数，但除非“每一项指标各针对不同作业目标评估”，这整套指

标才会发挥功效。

假设为了达到你的每日生产目标，你共设计了5项指标。那么这5项指标应该是些什么呢？或者可以这样问，你每天早上踏进办公室时，最想马上知道哪5项信息？以下是我的拙见：

首先，你会想知道这一天的销售预测。今天可能卖出几份早餐？要评估你的预测有多准，你可以将昨天的预测和实际的送货量作个比较。换言之，你要找出前一天的预测和实际销量之间的差异。

你的第二个关键指标是原料存货。手上的鸡蛋、面包和咖啡是不是够用？如果不够，你还来得及订货；如果太多，你可能要考虑取消今天的订单。

另一个重要信息是设备的状况如何。如果昨天曾经发生故障，你得赶紧把它修好，或是重新安排生产线，以应付新一天的供货。

你也必须了解你的人力资源。如果有两个服务生请病假而你还想正常供货，你就必须动点脑筋。是找临时工呢，还是从烤面包的生产线上调个人来充当服务生？

最后，你得设下人力资源品质指标。你不能光看一个服务生送了几份早餐，因为即使他送了几千万份，如果同时得罪了每一个客人，你的生意也白做了。顾客的意见对你的生意影响太大，你可能要考虑在收银台旁边放个顾客意见箱。如果某个服务生被顾客抱怨得太多，你就得找他来谈一谈。

这些指标对你管理早餐店都非常重要。如果你每天先检视这几项指标，你就通常能在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。

指标配对

指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。举例来说，只有你开始注意你的存货水平，你才可能着手降低你的存货量—不过仅仅这么做还不够，因为你有可能因存货量太低而无法应变。指标能引导我们的管理，但我们必须要小心过犹不及—不要反应过度！

我们可以通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。在前述存货的例子中，你必须同时注意存货水平和避免缺货的发生。如果发生缺货的概率太高，你就得小心不要将存货水平降得太低。

这项指标配对的准则应用在编译器的开发上尤其有用。因为，每一个软件单元的完工日期及其程序执行的能力都是我们关心的指标。要是我们能兼顾这两件事，我们就可以避免求好心切而延误了交件时间，抑或是仓促行事而导致产品不良。“指标配对”能让我们通过权衡找到最佳方案。

最能体现指标（或是指标配对）功效的便是管理工作。英特尔运用指标来提升生产力已经很久了。

指标运用的第一条原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。

这就像你在评估一个业务人员的绩效时，你在乎的是他抢下了多少订单（产出），而不是他打了多少电话给客户（活动）。

指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的（见表1）。因为这些列出来的指标都是可量化的，所以和它们配对的指标应该强调质的方面。因此，我们除了想了解一天可以处理多少笔应付账款外，还应该将不论是供货商反映还是内部稽核发现的错误列为配对指标。在评估清洁工的任务时，我们则不仅要注意他清洁的面积，还得由这座办公楼中的公司对清洁的质量作出评判。

表1 办公室活动及其产出指标

这类指标配对有多种用途。第一，它们清楚地列明了目标；第二，为评价管理活动提供了相当的客观性；第三，让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。有了指标，我们才有办法比较两栋大楼的清洁工的绩效。事实上，设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。

黑箱理论

我们在此先把这个早餐店的厨房假想成一个黑箱。我们投入了原料、人力（包括服务生、助手和你这个经理）而产出早餐（见图4）。

大体上所有的生产流程都可以简化成这种黑箱图例。因此，先前提到的人才招聘也可以用黑箱来表示。我们投入了大学毕业生，而最后经我们录用而愿意来上班的便是产出。我们所投入的人力则包括了到校园招聘或是在公司面试的经理人。

图4 将“黑箱理论”应用在早餐店管理中

而在业务人员的训练中，我们将产品说明投入黑箱中，而产出的是受过训练的业务人员。至于涉及的人力则包括将原始资料转成销售工具，并负责教业务人员如何使用资料的营销人员。事实上，绝大多数的管理活动都可以用这个黑箱来解释。在催收账款的部门中，他们投入有关客户的信息—他们订的货品、价格、数量及交货方式等，而最后的产出则是可以用来催账的账单。投入的部分当然也包括了这其中所有的人力。

这个黑箱将生产过程所涉及的投入、产出以及人力清楚地作了分类。为了让这个流程进行得更顺利，我们可以在黑箱上挖几个洞，看看葫芦里卖些什么药。如图5所示，我们将能更清楚地了解生产流程的内部作业，进而更准确地预估未来的产出。

图5 通过在黑箱上开窗，我们可以大致知道未来产出的状况

1. 先行指标（leading indicator）。先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。因为你事先有所反应，所以能杜绝后患。当然，先行指标的功效唯有在你确信其有效的前提下才会成立。道理虽然很清楚，但实际操作上却有其难处。因为要你在还没看到问题出现前就花大钱防微杜渐会有一定的困难。而且你必须按指标行事，否则你可能会像只热锅上的蚂蚁。因此，你选择的指标必须有其可信度，能让你按信号行事。先行指标在早餐店的例子中，可能是机器故障记录，也可能是客户满意度这些我们日常便用来监控流程的项目，但它们也具备了预测未来可能会出现的问题的功能。

2. 线性指标（linearity indicator）。我们在黑箱上开的这几个窗口就称做线性指标，从图6有关人才招聘的例子中，我们可以了解它的含义。虚线表示当月通过面试且愿意来上班的大学毕业生。理想状况下，我们招聘的进度应该遵照图6的实线，且在6月时实现招聘的目标。从图6看来，4月的进度和预期的目标还差一大截。所以，指标在此告诉我们，想要实现目标，唯一的方法便是要比前4个月多加几把劲。线性指标同样具有“早期发现、早期解决”的功效。没有它，我们可能一直到6月才发现目标无法实现，且已无法挽救了。

如果我们以制造工厂为例，你可能会因为我们每个月都设下生产目标，而假设一切应该没有问题。其实我们仍然应在黑箱上开个窗，衡量每一天不同的进度，再将其与理想的线性进度相比。你有可能发现产出的速度很稳定，或者有可能出货都挤在当月的最后一个星期。如果是后者，这个经理人可能并没有善用人力和设备资源。他若不改善这种状况，一旦月底机器发生故障，结果将不堪设想，生产进度会大大落后。

而线性指标能对这种状况提出预警，这便是它为何如此重要的原因。

图6 线性指标便于早期预警，让我们知道目标是否可能达成

3. 趋势指标（trend indicator）。这个重要的指标能以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础，衡量诸如早餐做几份或是海报做了几张等产出。由对过去的观察，你便可以从其显示出的趋势预测未来。这样的预测就像在这黑箱上又多开了一扇窗，除此之外，根据设定的标准来衡量，也能刺激你去思考为何产生这样的结果，而不会光让标准告诉你结果会是什么。

4. 重复印证表（stagger chart）。这个表可用来预测未来几个月的产出。每个月我们都将更新资料并重新预测，也因此每个月你都能以实际销售业绩和上个月的预测，甚至前几个月对本月的预测相比。你不必费太多力气就能看出预测的准确性以及与实际产出间的差异。这样的表格比单纯的趋势表更有助于预测未来。

以我的经验，重复印证表在预测经济趋势上最能发挥其威力。表2是英特尔的一个部门对客户订单的预测。你必须不断地根据资料修正你的预测。这个表不但显示出你对每月业绩的预测，同时也显示了不同月对某特定时点的预测有所不同???这样的预测方法将让负责的人不敢懈怠，因为他所作的预测将不断地和未来所作的预测以及最后的结果相比。但更重要的是，你可以看出这些预测越做越好或越做越差。这是我所见过的在企业发展上最重要的指标。依我之见，经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们这些经理人和投资大众对他们说的话才有评判依据。

表2 重复印证表

表示实际销售数量

总而言之，指标在解决各式各样的问题上都极有帮助。如果有什么事出了差错，你就会有足够的信息，并且迅速扫描毛病出在哪儿。如果你平时没有先设定指标，到了出事时，你就会为了找资料而手忙脚乱；而等到你真的找好资料，事情可能已经变得更糟。

控制产出

有两种方法可以控制一个工厂的产出。一些产业采用接单生产的方法。比如你去定做沙发，通常都得等上一阵子，除非你直接拿展示品。家具工厂通常会按订单来生产。工厂接到订单才会安排生产。如果你需要一部特别款式的车，同样的情况也将发生。汽车工厂会准备好你挑的颜色和配件来生产，但你必须等上一阵子。我们的早餐店也是相同的例子。

如果你是家具制造商，你的竞争对手只要4个星期就能出货，而你却得花4个月，在这种情况下，你可能很难保住你的客户。所以，即使你很想接单生产，也不得不用其他方法控制产出。简而言之，你必须计划生产。事实上，这就是要将未来的订单考虑在内。

计划生产即是合理推测未来的订货量，并以此设计生产活动。很明显，如此一来制造商将面临存货水平提高的风险。因为预测只是对未来需求的评估，一旦预测错误—不管是订单量不及预期还是产品项目错误，这个制造商都将因为资源配置不合适而陷入窘境。前面两种错误的预测都将造成不必要的存货。因此照预测来生产，你多少得冒点资金风险。

英特尔的客户需要我们对他们的需求实时应对，所以就算生产周期长，我们还是得按预测生产。就像早餐店虽然是按顾客点菜来生产，但是在向供货商（例如蛋商）订货时，还是得以预测的需求为基础。

同样，公司在招聘大学毕业生时，也是着眼于未来的需要，而非等到有空缺时才急着去找人。计算机软件产品—例如编译器，通常也是根据预测的市场需求，而非针对特定的订单生产。在企业实务中，你可以找到太多计划生产的例子。计划生产包含了两个同时进行的流程，而他们分别有其周期。

在图7中，制造流程从原料获取经过了不同的生产阶段，最后将成品送到仓库；同时，业务人员开始寻找潜在客户，与其接洽，最后客户终于下了订单。理想的情况是，客户下订单的同时产品完成生产并到达出货点。