第7章 创 新 篇 (1)

邓中翰：中国芯之父

【北京人物】

邓中翰（1968～），伯克利电子工程学博士、物理学硕士、经济管理学硕士，江苏南京人。曾任国际商业机械公司（IBM）高级研究员。之后在硅谷建立半导体公司Pixim，就任董事长一职，带领自己的团队研发高端数码成像半导体传感器，以满足卫星、外太空探测、监控等高科技的需求。1999年10月，他在中关村注册成立了“中星微电子有限公司”，为董事长，领导研制“星光”系列中的“中国芯”，使“星光一号”、“星光二号”、“星光三号”、“星光四号”、“星光五号”成功实现产业化，彻底打破了“中国无芯”的历史，并成功占领计算机图像输入芯片市场60%以上份额。邓中翰还是中国旅美科协常任理事，被清华大学聘为客座教授，他还是中国科协全国委员会委员、国家863项目的评审员。

20世纪90年代末期，国外的芯片产业呈现蓬勃发展的趋势。而国内的情况正好相反，面临一穷二白的尴尬处境。此时，中国的芯片产业正处于关键的转折点，国家计划实施相关措施，促使芯片行业得到发展。

当时正担任伯克利分校校长的著名爱国人士田长霖先生，鼓励用学到的知识去创业，报效祖国。他将邓中翰介绍给中国科协主席周光召先生。周光召又将他推荐给信息产业部的副部长——曲维枝。从此，邓中翰便踏上了回国创业的道路。

1999年10月14日，邓中翰在国家信息产业部的支持下建立了“中星微电子”公司，主要研发数字多媒体芯片，并使其产业化。

公司刚成立时，这批精英和信息产业部的负责人经过多方的探讨和沟通，决定走微软的道路，抢占空白的世界市场，从中规划公司主导产品的战略方针。在国际市场中，Intel、三星等国际巨头已稳稳霸占存储器芯片、通用CPU的市场，而嵌入式处理器领域也被MIPS、ARM等收入囊中。新成立的小公司不是缺乏市场操作经验，就是缺少人才，面对实力强劲的国际巨头来说，小公司的挑战无疑是“螳臂当车”，甚至会有全军覆没的危险。然而，备受瞩目的数字多媒体芯片市场仍是一片混乱。纵观全局，无论是PC、三网融合时代的消费类电子产品，还是移动通信业务等应用，不久以后，数字多媒体芯片都处于核心位置。邓中翰认定，“借以庞大市场需求，中国厂商联手攻克数字多媒体芯片领域，便如同美国攻占通用CPU、韩国攻占Memory芯片一样，完全有机会成功”。

因此，中星微凭借CMOS数码技术打进市场，研制超大规模应用型数码摄像处理芯片。这种芯片用处极广，大至银行、交通、通信等领域，小至工业中的质量生产监控、检测和个人数码相机及医疗设备、天文机械等方方面面，市场的潜力极为可观。更重要的是，随着未来三网融合的趋势进一步加强，数码摄像处理芯片的市场更加广博。一旦占领了数码摄像处理芯片市场的制高点，就能稳居产业链的最高层，而中国的芯片行业也能借此机会进一步发展壮大。

2001年3月11日，中星微电子成功研发出百万门超大规模的数字芯片——“星光一号”，它不但是国内首枚具有自主知识产权的芯片，其集成度更是具有奔腾系列的水平，仅有纽扣大小的空间就容纳了数百万晶体管，光刻尺度更是达到0.25微米。至此，中星微电子已经引领数码摄像处理芯片的潮流。接着，它和微软携手，共同推出应用PC多媒体数码拍摄系统的单芯片，它集数码图像处理、存储、高速传输和压缩为一体。

2005年2月19日，在哈佛商学院举办的“亚洲商业论坛”上，邓中翰提出自己对“MADE IN CHINA”的理解。他认为：“‘MADE IN CHINA’不是‘中国制造’。MADE有新的含义。前面两个字母MA指的是Manufacture（制造），后面两个字母DE则指的是Design（设计），所以‘MADE IN CHINA’不能简单译成‘中国制造’，而应翻译成‘中国制造’加‘中国创新’，等于‘中国创造’。”

【在京档案】

1987年，邓中翰进入中国科技大学攻读，1992年去美国留学，获得经济管理学硕士、物理学硕士、电子工程学博士三个学位。后来，他接受信息产业部的邀请，回国创立中国自己的芯片软件公司。1999年10月，他在中关村成立“中星微电子有限公司”，国家信息产业部参与入股。2002年7月，北京科技协会指定数字摄像技术为信息产业发展的重点方向。与此同时，中星微成立了“北京数字图像集成电路与系统工程技术研究中心”，它是北京科协下属单位。从此，中星微成为国内数字摄像技术的行业领航人及行业规则的制定人。

柳传志：因“联想”而飞

【北京人物】

柳传志（1944～），联想集团董事局主席、联想控股有限公司总裁，中国著名企业家，被称为中国商界的教父。1961～1967年在西安军事电讯工程学院学习，后进入中科院计算和所国防科工委十院四所工作。1984～2002年任联想集团总裁，2002～2011年任联想控股公司总裁。2011年11月2日，他宣布卸任联想集团董事长职务，转任名誉董事长、高级顾问一职。

平凡并不可怕，但没有梦想无疑是非常可怕的。柳传志的创业之路源于“憋屈”，他大学毕业时正逢文化大革命，满腔热血无处施展，心里觉得非常愤懑。当他终于找到机会准备大展拳脚时，他已经40岁了。

未创业时，他科学院的研究室里做了整整十三年的磁记录电路研究。然而，他们做出的东西虽然经常得奖，却没有用处。此时，他们开始接触到国外先进的仪器，才惊觉自己的水平跟国外相去甚远。这样的认知使得他下定决心，一定要走上自主创业的道路。

1984年，“两通”、“两海”已经在中关村站稳脚跟，当时做生意主要有三种方式，但柳传志他们都不想这么做。他为此针对当时普遍的“小船大家漂”模式，提出自己的“大船结构”。他认为，要做就做立意高的生意。他非常强调立意，因为他清楚地认识到，只有立意高了，才能牢牢记住自己的目标，激励自身不断前进；其次，也只有立意高了，才不会急功近利，才能明白最终的目标到底是什么。

柳传志最新的立意是：“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门槛又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”

“在R&D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一竿子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R&D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”

渐渐摸熟了商路的柳传志深刻地发现，只有把贸易做好了，才能走好高科技产业化的道路。

“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”

到了1988年，柳传志对贸易已经得心应手了，联想一个月能卖掉几百台代理的ASTPC。打通销售渠道之后，柳传志决定自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”

1988年，柳传志一行人来到香港，捏着手里的三十万港币，他们只能选择先做贸易来积累资金，并对海外市场有一个充分的了解。然后，联想决定做板卡业务，再转移回国内，就这样为联想PC的发展打好了根基。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了‘毛选’，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”

“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制订了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制订战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”

【在京档案】

1973年，柳传志进入中科院的计算研究所，担任助理研究员；1983～1984年担任中科院人事局的处干部，1984年开始创立公司，联想集团就此诞生。

郭凡生：打造中国模式

【北京人物】

郭凡生（1955～），慧聪集团董事长，1982年于中国人民大学毕业，获得经济学学士的学位。他被誉为“中国家族企业的管理大师和思想教父”，学术界、企业家对他推崇备至。1992年10月，郭凡生创建慧聪公司。2003年12月7日，慧聪在香港上市成功。

他先是国家体委的一名专家，后来成为中国赫赫有名的“分类广告之父”；他纵横商海十年，凭借一本《慧聪商情》起家，发展为拥有十亿资产的大企业；他不但开创一个新的行业，更一手打造服务业发展的一个奇迹。

十年来的不懈努力，慧聪从一个仅有十四万创业资金的小公司，成长为一家拥有十亿资产、年度营业额达到三亿以上的大型公司。它采用刊、网、综合服务一体的新型服务模式，拥有四万以上的长期客户及超过一百万的信息用户。1999～2000年，IDC——美国著名风险投资商，连续两年将总金额为一千三百万美金入股慧聪，使得郭凡生对知识经济有了更深刻的理解。

他被称为中国电子商务界的教父。经历过16年漫长的创业之后，这位传奇商人逐步实现了当初对于“劳动股份制”的规划。他曾经上山下乡，也曾当过兵，如今，他正用自己的一套思路带领慧聪的团队高歌猛进：“创建一套好的制度，让三流人才进来，经过一段时间以后变成一流人才，这就是企业的作用。”

郭凡生坚信，慧聪的发展离不开制度的依托。“我们跟对手的差距，是由制度造成的，不是由国家给的资源造成的。”他说，“这种动力机制下，团队的竞争力显然大大被激发出来，谁还会是慧聪的对手呢？”他口中称赞的制度，就是股份制。

职工通过获得公司的股份，从而得到共同财产。尽管对于八十年代中期的人来说，这样的思想太过超前，但是郭凡生依然坚信这种分配是非常合理的。他认为这是中国企业改革的一条可行之路。1985年，他发表了《股份制——中国企业改革的唯一思路》之后，斗志昂扬地准备将这个设想运用于内蒙的企业。然而，国企的改革现状依然没有改观，而他的理论也被批评为错误的。

郭凡生相信，杰出的领导人既能创造制度，也能完善制度。而其中最终标准是，就算没有他的领导，这个企业依然能够继续发展下去，一代接着一代去传承。他倡导企业应该创建自己的鼓励、管理制度，并且贯彻下去。而股份制，就是最好的鼓励制度。

1992年，郭凡生成立慧聪后，首先将劳动股份制划进公司的章程：“单个股东分红不超过分红额10%，股东分红不超过30%，即“每年分红的70%作为劳动分红给职工”。这就是我们现在看到的知识股份制。

但是许多职工仍不信任股份制，他们认为这是一个乌托邦式的承诺。有些离职的职工曾吐露：“你在用这种方式骗人。”然而，每年春节前，郭凡生都会在酒楼宴请全体员工，并派发“红包”。直到这时，他们才真正相信股份制是可以分红的。