第5章 引领创业时代 (3)
山姆·沃尔顿的财产在20世纪80年代就已经有63亿美元，他拥有的沃尔玛商场的年销售额为46亿美元。众多的新闻媒体纷纷涌向山姆·沃尔顿的家乡，希望挖掘出这个乡下人变成亿万富翁的秘诀，但是，从他那里只能得到这样的信息：“山姆·沃尔顿在美国经济大萧条的时期长大，读过大学，过着俭朴的基督教徒的生活。在第二次世界大战期间曾经服役，娶了一个银行家的女儿为妻。20世纪50年代在阿肯色州的一个小城市开设了第一家商店，养育了4个健康的孩子。”
沃尔玛商场遍布美国的小城镇，只要有沃尔玛商场就会有沃尔顿的身影。在连锁餐厅、购物商场、公共零售的时代，沃尔玛商场建立的哲学是对人的尊重。山姆·沃尔顿拥有沃尔玛商场20%的股票，这使得他在1985年荣登《财富》500富豪的榜首。但在使他成为亿万富翁的各种品质中，最了不起的也许是他本人并没有因为财富而改变。山姆·沃尔顿没有一般掌权者的排场，他以平易近人的作风统治沃尔玛连锁王国，称40万名员工为同事，而且这个称呼并不只是字面上所代表的意义。
当然，山姆·沃尔顿并不像表面上那样平淡，他在做生意方面是一个天才，他从不放弃自己深思熟虑的策略和方针。对于他自己来说，挣钱只不过是个游戏，这个游戏不仅能够测试他自己的想象力，还能够评判他的生意观。
山姆·沃尔顿认为，做生意必须能够关心他人，尤其是自己的员工，因为他们是企业发展的根本。
山姆·沃尔顿的心中时刻装着两种人：他的雇员和他的顾客。雇员之所以排在顾客前面，是因为山姆·沃尔顿发现，只要能够激发和保持雇员的创造性和积极性，顾客自然而然会得到优质服务。
在通常情况下，当企业（尤其是那些大型企业）为千头万绪的日常事务所困扰时，它们往往顾不上与员工进行深入的沟通，只是一个劲儿地督促员工工作，而没有注意去激发员工的主动性。山姆·沃尔顿则不然，无论在何种环境下，他都关心和体恤下属，使他们感到是在为自己的企业而工作，故而总能以饱满的热情为顾客服务。 通过倾听员工的心声、与员工打成一片、给员工以鼓励和支持、让员工分享企业的信息与利润，沃尔玛公司营造出了其他大型企业望尘莫及的“家庭式”氛围，正是在这种独特的氛围下，沃尔玛公司造就了态度永远和蔼亲切的售货员、极富竞争力和吸引力的商品价格、丰富多彩的商品品种，从而令山姆·沃尔顿关心的第二类人——顾客获得了极大的满足。
小城镇策略
小城镇策略是沃尔玛战胜竞争对手的利器。杰克·韦尔奇①1认为： “战略性机会的窗口常常被人们所忽视，要看准并抓住它着实需要智慧与胆识，在沃尔玛发展初期，山姆·沃尔顿选准了战略性机会窗口，从而避开竞争，一路发展壮大起来。”
① 杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年 11月 19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年 4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和 CEO。2001年 9月退休。
口以上的城镇。而沃尔玛的信条却是，即便是少于5000人的小镇也照开不误。这些小城镇的数量要比大中城市的数量多得多，而且大多数的小城都极具发展潜力，因此，实际上沃尔玛比那些走大中城市路线的竞争对手获得了更多的扩展机会。
当凯马特有一天突然注意到了沃尔玛的存在时，沃尔玛已经通过10年的努力在小城镇市场中牢牢地扎下了根。而凯马特自己，却因为每个网点之间，即从一座大城市到另一座大城市之间的距离过长而使他们变得过于分散，对分销和控制造成了不利。 沃尔玛的方式恰恰与他的对手相反。它总是先以总部为核心快速地向外抢占据点，设下看似分散、实则相互间关系密切的“坐标”，围出一个大的目标市场轮廓，然后再由外向内逐个城镇地填满。
尽管拓展的速度很快，但沃尔玛却严格地保持着各个网点之间不太大的距离，从而使后勤补给能够跟得上，也方便统一管理。同时，它通常按部就班地依次开发各个地区市场，而不像一些大公司那样在同一时间内四面出击。也许凯马特能仰仗着自己的财雄势大而同时在全国范围内开拓市场，但沃尔玛并不具备这样的实力，在有限的人力、财力、物力之下，它只能选择集中优势攻坚的策略。当然，偶尔这种模式也会稍有变动。比如，沃尔玛在开设第23家分店时，就越过了更接近本顿维尔的南阿肯色，而直接开到了路易斯安那州的拉斯顿。这种小的改变往往是出于在竞争中抢占先机的需要——当一个未开发的市场要比另外的更适合在短期内进入时，一味地墨守陈规则未免太傻了些。但跳跃式的开发也需有个限度，两个商业点之间的空白若是长久地存在，会对管理和分销产生不利，或使竞争者有机可乘，因此，应该及时地回过头来把它填上。
段，100英里内就有40家沃尔玛分店，以至于凯马特家族在同一街区内的三家店只有招架之功，毫无还手之力。
基本上，整个沃尔玛发展的前期，它的渗透式的小城镇扩张方式还是很有效的。依靠这种方式，沃尔玛从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到了堪萨斯州和内布拉斯加州。在那个时期，沃尔玛一直规规矩矩地照着这种战略思路向前迈进，在大多数地方，只需要重复这一做法就可以了。唯一要做的只是决定每个市场需要多大的店面规模。这一点对沃尔玛而言十分必要，因为它的每一个目标市场规模不大，所以各种不同大小的城镇都不能错过，否则就不能形成规模效应。沃尔玛的每家分店也都按当地市场的不同规模相应地确定大小——从3万平方英尺到6万平方英尺不等，共有五种规格。
在山姆看来，越是小规模的社区就越有发展潜力，因此那时他还不打算真正往大城市里发展。沃尔玛将商店开到大城市附近时，它将止步，然后静候城市本身向外发展，而不主动深入闹市区。这种策略应该说非常巧妙——能花较小的气力，最终却仍能达到同样的效果，或者还不止于此，因为随着人口的增多，城市逐渐扩张，扩张的前沿地带，也就是城市郊区的土地将会渐渐增值，所以，单从地产投资这一个方面来讲，这种以守为攻的方式也不失为明智之举。 爱心和智慧成就了山姆·沃尔顿的事业，这也是所有企业和企业家应该效仿的一点。爱心不应该仅仅停留在口头上，而应该切切实实地落实到具体的经营活动中去，只有把它融入日常的企业管理中，才能够让企业实现更有效的运作。
在山姆·沃尔顿的领导下，沃尔玛商场的每位分店经理，在业务上都相当冷静、仔细，对员工和顾客也分外尊重，而这些也正是山尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。
三是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费。这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10%～30%的优惠。
四是社区店。1998年，沃尔玛开始了又一次业态创新：开办了名为“邻家铺子”的零售店。这些零售店的营业面积最大只有5000平方米左右，与沃尔玛那些动辄上万平方米的超级中心和山姆仓储俱乐部相比，都是些小家伙。
沃尔玛主要业态是购物广场、山姆会员店和社区店。 在沃尔玛的业态舰队中，山姆俱乐部和折扣百货店提供的是传统的折扣商品，其大宗商品是为大型市镇社区的商户和居民准备的。而1000多家超级中心和几十家邻家铺子的杀伤力则遍及美国的小城镇和小社区。
沃尔玛折扣店 沃尔玛折扣商店，这是我们比较熟悉的类型。沃尔玛折扣商店向顾客提供各种质量上乘的服务和商品以及非常舒适方便的购物环境。典型的沃尔玛折扣商店一般达到1000至1250平方米（相当于2个足球场大），平均有150名员工，大概提供8.9万种商品，商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列着各种各样的优质商品，有汽车用品、美容、装潢、电子、体育、宠物、书画、家电以及杂物类。
1962年，山姆·沃尔顿创立了第一家沃尔玛折扣商店，该年度的营业额为100万美元，是同类杂货店的4～5倍。在随后的5年里，有18家同样的沃尔玛商店开业。 1950年，山姆·沃尔顿一家驱车来到阿肯色州西北部的本顿维尔镇，立刻就喜欢上了这个风景秀美的地方。山姆·沃尔顿买下了镇上的哈里森商店，为扩大店面又租下了隔壁的理发店，这样就有了一个4000平方英尺的面积。
他把这家商店命名为“山姆·沃尔顿廉价商店”，无论从时间的先后顺序还是经营思想上，它都应被看做是山姆·沃尔顿商店的雏形。
山姆·沃尔顿总是渴望做更多的生意，不久，他就开始在其他城镇寻找开设商店的机会。1952年，山姆·沃尔顿驾车南下费耶特维尔买下一家克罗格公司正打算放弃的老杂货店。这是一家又小又旧的只有18英尺门面的杂货店，而且它还面临两个主要竞争对手，一家伍尔沃思商店和一家斯科特商店，在费耶特维尔，这是两家著名的商店。当时，没有人认为这家山姆·沃尔顿廉价商店会成功。一些人甚至说：“我们给那个家伙60天，或许是90天时间。他在这里待不长。 ”但是这家商店的经营方式远远地走在了时代的前面，与它的竞争对手完全不同的是，它实行了自助销售。该商店开张的第一年，就做了费耶特维尔90%以上的生意。令人瞠目结舌。