第8章 真心相信你的愿景真心相信你的愿景 (4)
经过几年的整合，2008年，当时联想的CEO阿梅里奥以其优秀的运营才能，把联想集团的业绩带到了一个前所未有的高峰。联想集团也终于如愿以偿地进入了“500强俱乐部”。按照之前的说法，联想终于圆了一个梦。然而对联想来说，这个梦醒得却太快。不久之后的连续两个季度的巨额亏损给联想浇了一瓢冷水： 对于现代企业来说，企业经营的意义不仅仅是在于做大，更是在于做强。如果只是为了做大而做大，却没有能够实际解决企业经营管理中存在的问题，那么这种做大是不能持久的。
如同科林伍德在《历史的观念》中所写到： 我们出发得太远，以至于忘记了当初出发的目的。联想在追逐500强梦想的同时，多少是为了实现目标而偏离了原来的方向。当发现自己距离接近500强的梦想是如此之近的时候，根本不用人刻意提起，所有人都会不由自主的挤到船的一侧以便能更好地触摸它，却全然忘记了这样做可能会导致船发生侧翻而落水。
如同在1989年提出的“10年10倍”口号一样，对柳传志来说，500强是企业的一个未来的发展目标。这个目标能给联想以方向和动力，同时也是达成企业愿景的途径。
对以阿梅里奥为首的职业经理人来说，关键是如何让短期的企业营业额、利润等数据变得好看。也就是说，他并没有把自己当作企业的主人来经营联想，而仅仅把自己定位为“职业经理人”。毫无疑问，诸如进入世界500强的目标，对这些职业经理人们来说，要比“产业报国”实际得多。然而，这种一味追求实际的态度，最终导致了刚刚进入世界500强的联想在金融风暴中的巨亏，之后便是黯然落榜。
柳传志复出后，从班子和文化两方面一起发力，迅速纠正了航向。作为一家国际化的企业，谈“民族工业”、“产业报国”似乎有点不合时宜的嫌疑。但是柳传志却深知这是联想的根基和灵魂所在，如果丧失了这股“精气神”，联想失去的将不仅仅是500强这样的荣誉，而且将陷入悬崖绝境的危险。柳传志第一时间开除了目光短浅的外籍CEO，并亲自出马与杨元庆携手重建联想文化。柳传志的一系列举动似乎都在说明，在阿梅里奥等人领导联想的这一段时间，把500强当终极目标是极端错误的。那种急功近利的战略思想是造成联想挫败的主要原因。柳传志的复出，一方面是为了显示主人的存在，另一方面也是为了告诉所有人： 世界500强仅仅是联想需要攀登的一座山峰，而绝对不是峰顶。联想的愿景是做一家有国际影响力的百年老店。现在的联想还很年轻，还需要一代又一代的联想人励精图治，开拓进取。柳传志迟早有退休的一天，但是他希望联想能始终以产业报国为己任，也希望联想基业能随着中国的全面崛起而生生不息。
在领导力五大实践中，领导者对愿景的影响最深远。领导者区别于追随者的一点是，领导者有愿景和梦想。这使得他能够在复杂的环境中看得比任何人远，并能够将自己看到的愿景向组织中的其他人描述，引起他人的共鸣，使他们追随。
一个有愿景的人知道自己为什么而活着。孔子说：“不知命，无以为君子。”同样，一个有愿景的领导者能够把握企业发展的目标和方向，能够在眼前的利益与企业的长远发展中作出正确的选择。
这种能作出正确选择的能力并不是与生俱来的。当柳传志等人怀揣20万元开始创业时，他们也遭遇了种种风浪和困难。但“埋伏一支奇兵”和“产业报国”的信念，却始终没有改变。在逆境中的乐观态度和坚持，或许正是在创业早期柳传志领导力的重要来源。
在美国西点军校的领导力教学中，有一部所有士官生必看的电影——《诺曼底登陆》，教官在士官生看完这部电影后，会要求大家思考三个问题： 第一，当情境很复杂，而且和我们原来的想象有很大差别的时候，一个领导者应该怎样行动？他应该具有什么样的品质？第二，领导的行为会对下属产生很大的影响。那么下属的行为举止对领导者具有什么样的影响？会影响他的什么行为？他是否还能很好地发挥领导力？第三，从这个电影中你学到了什么？
西点军校是全球培养领导力最负盛名的学校，选择这部电影自然有其特别的用意。而我们也可以发现，电影中诺曼底登陆的场景和遭遇的困境，又和柳传志创业之初的遭遇又何其相似。事实上，这只是企业在经营管理中经常需要面对的场景的一个缩影。这部电影教学做到了领导者、追随者、情境的良性互动，也能给我们以诸多关于领导力的启示。
库泽斯和波斯纳在《领导力》一书中指出，“人们追随的首先是人，而不是计划”。领导者的战略和计划不是他们成为领导的基础。比这更重要的是，领导者必须主动承担责任，通过直接的参与和行动，体现出他们在别人身上期待的行为，影响和鼓舞周围的人，用愿景给他们以希望，带领团队走出困境。
要影响别人先要影响别人的思维；要影响别人的思维，首先自己要有足以让他人信服的思想。我们知道，领导力是可以通过积极的训练与培育培养的。柳传志使自己成为值得被追随的领导者的独特经验值得我们学习。
第一，不断提升自己，在精神层面具备充沛的活动精力，表现出机动灵活的社交能力；在智力与能力上，具有知识素质和决断力、说服力；在工作方面，具有追求成功、渴望责任的企图心，以任务为导向。
第二，必须培养和具备机敏、创造性、人际统合、道德行为、自信心等鲜明特质；提高情商，改善沟通、增进自己的影响力，针对以上各点来形成自己的领导力，实现领导力对个人及团体产生的价值，发掘并提升创造领导魅力的核心能力。
第三，真心相信自己的愿景，并通过从错误中总结失败教训，得到正确的经验，在摸着石头过河的混乱局面中能够形成自己的领导力，从而领团队走出困境。
00
在中关村，流行着三个企业家找到三个科学家，开发出三个产品，成就三个企业的故事： 柳传志找到了倪光南，开发出联想汉卡，成就了联想；张玉峰找到了王选，开发出方正排版系统，成就了方正；万润南找到了王辑志，开发出四通打字机，成就了四通。
柳传志虽然也是技术人员出身，但与倪光南、陈大有那些在中科院里就已经功成名就的研究人员相比，并不属于顶尖科学家。柳传志一开始就知道自己的定位，他没有随大流去争做珍珠，而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长，做了串起珍珠的线。
对于人才，《辞海》给予的解释是有才识学问的人，德才兼备的人；才学才能；人的品貌。诸多注释重在一个“才”字。但人才首要的是才华和能力。就能力而言，每个人都不尽相同。一个人在某一方面超越他人，你可以说他有才能；而另一个人，在诸多方面都有超人之处，你更可以说他有才能。即便如此，一个人也不可能样样懂行，事事知晓。也就是说，没有十足的能人和无所不会的人才。
柳传志眼中的人才的突出才能是学习能力。选择有学习能力的人组成班子，这其实是联想逐步领先其他企业的一个关键所在。
先做人，后做事。一个人无论有多大才华，决定他能否成功和幸福的最终还是其德行和人品。通用电气集团前CEO杰克·韦尔奇曾说过： 首选有德有才的人委以重任；其次是用有德，可以通过学习，培养提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。
柳传志对于班子成员也有明确的在德方面的要求： 那就是“要把企业利益放在首位，应把自己融入到企业中，要有三心： 责任心、上进心和事业心”。
入模子是新员工进入联想的第一步。不进联想的老君炉，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加入模子培训，否则就不能够如期转正。入模子的成绩记入新员工档案，成为日后评审的重要依据。联想的各级干部，都有自己的模子，得到提拔的新任经理、总经理，都必须参加相应的培训班。就是在国际化之后，联想也没有放弃这一必不可少的环节，只是根据新情况加入了更多灵活和创新的理念。
柳传志认为，联想要形成一个坚硬的模子。进入联想的员工必须进入到联想的模子里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。我们发现，大凡在市场里强势出现的公司，诸如华为、富士康，都有类似联想入模子教育类似的培训手段。很显然，一个企业要想获得市场竞争的胜利，要形成一支能打仗的队伍，必须先在内部形成一个统一的行为规范。
同时，柳传志也知道领导者并不总是一个人在行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的构成是否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等。
柳传志迷恋乔万尼奥的长篇小说《斯巴达克思》。他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼，这样一个强调序列和自我牺牲，强调共同理想，强调整体性作战的团队，是柳传志所梦想的。柳传志甚至把这种向往通过不间断的重复传递给了他的接班人，杨元庆在他最著名的演讲《每一年，每一天，我们都在进步》中不仅提到了战争，而且明确提出，联想的目标是建立一支坚强的斯巴达克方阵，一支有严明的组织纪律、富有朝气的队伍……
在联想的历史上，柳传志无数次提到了船。管理上说是从平底快船开始，经历大船结构抵达舰队模式。文化上倡导大船文化，表扬一个人时说其有大船思想，斥责一个人时则说其违背了大船思想开小差。而诸如海图、航线之类的词汇也时常被柳传志用来讨论战略设计和路线定夺。
柳传志深知，大船的结构虽然便于指挥，但与小船结构相比，灵活性欠缺，对年轻人的吸引力不够；因此，必须把团结和提拔年轻人作为一项很重要的工作来进行，让这些年轻人也成为船的主人，并发挥出他们的创造性和能动性，团结更多的年轻人。
“宗派”问题作为群体里的一种较为普遍的现象，无论是在社会大集体还是企业小集体，都或多或少地存在着。企业里的“宗派”，虽然也有可能在宗派范围内带来一定的积极影响，但必然会给企业大范围的成长造成负面影响。因此，如何在一定范围内积极引导“宗派”，同时在另一方面杜绝“宗派”，已越来越引起企业管理者的重视。对于解决宗派问题，柳传志的解决之道是加强决策和执行的透明性，这在很大程度上使宗派形成不具备应有的外部环境。
对于一个班子来说，理想的情况是由不同年龄结构、知识结构和专业背景机构的人组成的。但由于这些先天的不同，决定了对同一事物，班子成员可能有不同的看法和决策意见。这种情况下，一把手容易走两个极端，一是滥用一把手的权威，对不同意见给予压制，二是无原则地通过班子成员的意见，前者势必带来一言堂，后者则容易放任分歧在班子内蔓延，都不利于发挥班子的战斗力。柳传志提供的事后总结方式就是一个很好的兼顾畅所欲言和求同存异两端的方法。