第2章 立意高，才能走得远 不断完善的愿景 (1)
现代管理学之父彼得·德鲁克认为，一个企业必须要思考这样三个问题： 第一，我们的企业是什么？第二，我们的企业将是什么？第三，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景。
德鲁克还讲过一个“三个石匠”的故事。从前，一个企业家分别问三个正在用石头盖房子的石匠在干什么，第一个石匠说：“我终于找到了一个好饭碗，我在维持生计。”第二个石匠说：“我正在做一流的石匠活。”第三个石匠说：“我正在建一座教堂。”
从个人角度来看，三个石匠的回答代表了三种不同的人生境界，第三个石匠显然高人一筹。从企业角度来看，这三种回答代表了三种不同的企业宗旨。前两种回答停留在个体生存的层面，最后一个回答则上升到了精神层面。也就是说，让追逐利益的企业拥有了更高的立意，让人们把办企业当成了一件具有伟大意义的事业。而对于作为班子一把手的总裁来说，立意高低决定了班子是否能团结，也决定了自己能否将队伍带好。
媒体形容柳传志，喜欢用立意高远的偏持狂这样的字眼。立意一词与柳传志有很强的渊源。著名财经作家、媒体人秦朔在评价柳传志的成功时提到，其成功的第一点就是立意高远，非一般企业家能及。
柳传志本人也多次讲到立意。他不止一次地说过：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。”但联想没有这么做。
柳传志曾经讲过一个卖馅饼的老太太的故事： 北戴河火车站边上有一个卖馅饼的老太太，她做的馅饼样子很好看，可是皮很厚，吃完之后下次绝对不会再买了。我们不能苛求卖馅饼的老太太，因为她可以不断地把馅饼卖给一批批不同的旅客，她是不需要愿景的。但在现实中，很多企业正是像老太太一样做着一锤子买卖，而没有真正把愿景放在心上。
1984年，在联想刚刚创办之际，著名的“两通两海”(信通、四通、科海、京海)已经在中关村声名鹊起。而柳传志的名字却像今天中关村无数小公司老板的名字一样名不见经传。风云变化，时过境迁，柳传志最终成就了大事，让联想成了民族计算机产业的象征。立意高远显然是柳传志和联想成功的基础。
管理学中有一个重要的概念： 领导是一个过程，它具有时间性。也就是说，领导并非一个终身职位。柳传志之所以能执掌联想帅印这么多年，和他立意高远、吸引追随者有关，同时也跟他总能在不同的历史时期为联想提出新的发展目标，不断完善企业愿景有直接的联系。
在全民下海的20世纪80年代，柳传志也未能免俗，他尝试做过不同的买卖，但是当一些企业只顾追逐利益的时候，柳传志却更想做一家伟大、长远的公司，而不是单纯为了赚钱。这个愿景虽然是模糊的，但是立意很高。所以联想日后的一些战略都在朝这个方向不停地努力，而在这个过程中联想的愿景也变得更为清晰和完善。
联想创办之初，柳传志曾经甩下豪言壮语，说联想未来要做一个年销售额为200万元的大公司。可第二年盘点下来一算，联想的年销售额做到了300万元。联想的首战告捷让柳传志开始把目标往高处定，也开始逐步考虑设立阶段性的目标。当时除了柳传志外，联想的其他创业者和干部都认为，这目标多少是不切实际的。但事实证明，柳传志的眼光是超前的。1995年，联想内部把2000年的目标修正为20亿美元，而当时间真正到了2000年，联想的营业额达到了30亿美元。等到2004年并购IBM个人电脑事业部之后，联想更是一跃成为营业额达200亿美元的国际级企业。这一切的一切，回头看来都恍然如梦一般。
柳传志深知，在公司的发展进程中肯定会遇到各种各样的难题，只有依靠不断完善的愿景，才能让员工牢记自己的奋斗目标，激励自己不断前进。当企业发展到一定阶段就要杜绝骄傲自满，同时不断提出更新、更高的目标，对愿景进行全新阐释和升华，并明确告诉员工企业的终极目的，这样就避免了急功近利。
柳传志能带领计算所的11个人开创出举世瞩目的联想大业，以志存高远的立意来共启愿景无疑是万里长征的第一步。通过对未来的激情描绘感召追随者，让他们对领导者充满信任，相信领导者将带领自己走向胜利的彼岸，从而产生强大的执行力。这是柳传志和所有卓越领导者的重要特征之一。
从计算所到联想集团，再到联想控股，柳传志和联想开创的事业越来越辉煌，梦想也越来越大。与其说柳传志是联想的“教父”，不如说他是联想的“造梦者”。正是因为他在不同时期不断地给联想描绘蓝图，并且继续带领追随者不懈地追梦，才让联想成为今天的联想。
案例1·仰望星空，脚踏实地
1984年，中关村街上的公司正如雨后春笋，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入有三四十元。当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。
面对生机勃勃的新形势，时任计算所所长曾茂朝想： 计算所能不能也办个公司，赚点钱？这样既能解决所里研发经费紧缺的困难，也能留住人才。但是如果要办，由谁来领头？曾茂朝第一个想到的人是柳传志。以往的胸怀大志和组织协调能力让柳传志成为曾茂朝心目中的最佳人选。
此时的柳传志住在东交民巷的防震棚子里面，每天下班后都为自己的前途感到困惑和迷惘。“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”这是柳传志当时内心的真实写照。
当柳传志得知计算所要办公司，而且想让他来具体负责的消息后，已是不惑之年的柳传志终于豁然开朗。虽然对这个公司的前景还一无所知，但是带领一群人干出一番事业的美好憧憬显然已经在他的内心生根萌芽。
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”
带着曾茂朝“埋伏一支奇兵”的期望，柳传志和同事王树和拿到了所里给的20万元。兴奋之余，他的第一个念头是要找到几个志同道合的人一起干，而张祖祥则是他们锁定的第一个目标。张祖祥虽然是研究所里第八研究室的副主任，但也是一家几口蜗居在筒子楼里。柳传志带着自己的计划找到张祖祥的住处，希望他能够参与进来一起创业。
没凳子坐，柳传志只好坐在张祖祥的双人床边。张祖祥接过了柳传志递给他的带锡纸的“香山”牌香烟。张祖祥自己平时抽的是一毛七一包的烟，柳传志递过来的这种烟卖三毛多。在张祖祥看来，这是柳传志对自己的尊重和认可，加之自己之前对柳传志的演讲能力以及组织能力早就相当钦佩，于是这位副主任做出了人生中最具意义的一个决定，那就是跟柳传志、王树和一起创业去。
坐在张祖祥那狭小的陋室之中，三个人商议的第一件事是招兵买马。毕竟在所里待了这么多年，对所里的人好歹了解不少，于是三人盘点了一下，名单就出来了。公司招来的第一批人，都是计算所这个圈子里面的人。这批人就是今天联想的创业元老，也颇受员工的尊重和爱戴。
1984年12月4日，计算所正式任命王树和为公司总经理，柳传志和张祖祥任副总经理，这三个核心人物拥有三项权力： 掌握财产，人事任免，经营决策。
公司最初取名为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，办公地点设在计算所里的一间小传达室里。就是这么一间破旧的小平房，还被隔成两间用，但是却诞生了值得中国人引以为豪的民族品牌——联想。这需要一群什么样的人，拥有什么样的能力和智慧，才能做得到？很多年后，这间小传达室常常与惠普的那个著名的斯坦福车库一起为人所津津乐道。
在这一间小平房里，聚集的是当时研究所里的一批不得志，却有理想、有抱负的精英，柳传志无疑更是其中的典型代表。这一年秋天，柳传志带头做出了一个很考验意志力的决定： 所有人都戒烟。他们戒烟并不是意识到吸烟的危害，而是由于当时这群人抽的大多是低档香烟。而和商业伙伴会面的时候，抽这种烟很没有面子，于是干脆决定戒掉。这么做还能节约开支，对于这群拖家带口的人来说，各项开支都要精打细算。
戒烟这件事，讲起来容易做起来难，但是在当时，这群人却做到了。这是一个对毅力极大的考验和挑战。能够带领一批如此有毅力的人，甚至为公司牺牲自己的个人喜好，如果连这样的公司都不能发展壮大，那什么样的公司才能发展壮大呢？
队伍是拉起来了，但是那时候包括柳传志在内大家都不知道公司究竟应该做什么，核心业务是什么，应该选择什么样的商业模式，没有一人能说出点道道来。
虽然曾茂朝当时承诺，如果公司办不成可以回计算所，但出去的每个人都明白，回去之后什么都没有了。在中国当时的科研晋升体系中，资历所占的比重很大，比人家差两三年，提职、提薪什么都要排在后面。正是有这样的一些顾虑，最早参与联想创业的11人中多为在计算所不得志的一些研究人员。至少在当时看来，这不能算一支很强悍的军队，最多算一支奇兵。可谁也不曾想到，这支奇兵日后能发展壮大成为计算所、中科院乃至中关村、中国高科技产业化的一支主力军、排头兵。
在最初的日子里面，只要是能赚钱的，比如倒卖电子表、旱冰鞋、电冰箱等，柳传志和他的同伴都做了。没有方向导致了他们在创业初期遭到重创，几乎血本无归。
当时最紧俏的商品是彩电，国家规定了出厂价。但是在市场上，就算加高1000元，照样有人买。柳传志他们也想从中赚一把，但是结果是栽了个大跟斗。当他们得知江西妇联一个女人的手上有大批彩电的时候，感觉赚钱的机会就在眼前，于是很小心地嘱咐下面的人要看清是否有货，以防被骗。在他们确认对方有货，打了钱过去之后，却发现那人早已不见踪影。20万元的本钱，转眼间就被人骗走14万元，柳传志和他的同伴连跳楼的心都有了。
这个惨痛的教训让新公司元气大伤。初次创业就遭到如此打击，他们很不是滋味。“三人核心”对这个结果无能为力，心里又气又恼又怕，十分烦闷。关于这件事，有过一个段子，说是公司下班之后，柳传志和王树和两人推着脚踏车沿街走着，柳传志说：“我送送你吧。”到了王家后，两人又往回走，就这样你送我，我送你，来来回回了好几趟。这样的故事其实正说明了他们当初真的不知道路在何方，该往何处去。