第7章 卓越的变革者 (3)

1981年8月12日，IBM PC推出了。发布会设在曼哈顿中心区沃尔夫饭店底层的礼堂，当时来的人数不算多，不到100人。埃斯特奇极其担心机器会出故障，从而搞砸了。他极为紧张地上场了，简要地介绍了机器功能，并快速地做了一点演示，随后回答了一些问题。“谢天谢地，一切顺利。”埃斯特奇长吁一口气。IBM正如人们预想的那样跨进了PC业，没有人过于惊奇和兴奋。因为要等一段时间，人们才真正明白PC时代开始了。

几个月后，IBM的经理们才了解到他们的PC有多么轰动。这一点，纽约白平原连锁店的老板马特最清楚不过。当时，纽约市北部IBM总部附近，只有他的店里有IBM PC卖。因此IBM的人想看这种神奇小机器的话，只能到他店里。涌进他店里的IBM人非常多，多到有时候机器前站了里外6层人，真正的顾客根本碰不到电脑。因为马特说，唯一妨碍他多卖IBM PC的就是IBM公司的人。

PC的成功，令埃斯特奇和他的伙伴意气风发，因为第一年他们就获得了近10亿美元的收入。对IBM来说，这钱纯粹是天上掉下来的，因此，埃斯特奇的上司把他当成魔术师。

当《时代周刊》杂志把IBM PC选为“年度风云机器”时，连新上任的总裁约翰·埃克斯也同他开玩笑说，如果他的业务继续这样所向无敌的话，IBM势必要把总部从纽约州的阿蒙克搬到博卡拉顿。

力挽狂澜的“合作者”

在路易斯·郭士纳执掌IBM之前的全球工商界，流行着两条迥然不同的经营之道：或是通过并购进行扩张，或是单打独斗。而路易斯·郭士纳受命于危难之际，挽救面临困境以至被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，走的却是“第三条道路——合作，合作，再合作”。

临危受难

路易斯·郭士纳被认为是IT界的传奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席执行官以后，将IBM由一个PC机生产大户转型为以服务和技术为支柱的更具竞争力的企业。如今，IBM的股票价值已经增值了800％，市值增长了1800亿美元。《福布斯》杂志曾以《别了！合并与收购》为题，对路易斯·郭士纳的宽松的合作方式给予了高度评价，此方式使其领导IBM在避免收购风险的情况下取得了巨大成功。

路易斯·郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过的。在父母的严格管教和激励下，路易斯·郭士纳的学习成绩一直名列前茅。此后，他得到达特茅斯大学的奖学金，进入该校攻读工程学学士

空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的某些人认为路易斯·郭士纳不适合担任此职务，路易斯·郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。

逆流而上

20世纪90年代初，由于欧美经济萧条，加之IBM内部的原因，致使公司股票连年下跌。一时间，不少人士都认为，IBM这次难逃覆舟的命运，有的媒体将其描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。IBM开始委托猎头公司四处寻找一位出色的企业家来重振公司雄风。但是寻找新总裁的工作格外艰难，这个在10年前炙手可热的席位，当时却无人敢问津。猎头公司四处出击，瞄准大牌人物，但有的断然拒绝，如通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇就拒绝挽救IBM；而一些企业家提出的拯救设想又令IBM董事会无法接受，如苹果公司总裁主张把苹果公司与IBM合二为一，并把IBM大部分业务卖出去。

在业内寻找不到，猎头公司就把目光投向了业界之外。于是，一向喜欢冒险，并有着“扭亏为盈魔术师”美誉的RJR食品烟草公司总裁路易斯·郭士纳成了猎头公司的狩猎目标。当猎头公司找到路易斯·郭士纳，鼓动他加盟IBM时，路易斯·郭士纳在RJR食品烟草公司干得正欢。因此，猎头公司得到的回答是：“别来烦我，我现在很忙。”情急之下，IBM的说客们对路易斯·郭士纳说：“即使从道义上讲，你也有责任承担这份工作，因为IBM的利益会影响美国计算机业在全球的利益。 ”这一招果然有效，因为这符合路易斯·郭士纳的理想——他一直希望能把赚钱同服务社会统一起来。经过一段接触和思考之后，路易斯·郭士纳想起了自己最喜爱的一句格言：“观察乌龟吧，它是伸出头来才能前进的。”就这样，路易斯·郭士纳做了一只出头的“乌龟”，同意跳槽到IBM。

4月1日是愚人节。就在这一天，路易斯·郭士纳从IBM前总裁约翰·埃克斯的手中接过了帅印。“指挥生产饼干的，懂高科技吗？”还有人等着看路易斯·郭士纳的热闹，以便在愚人节的趣闻之中，再增添一则令人捧腹的笑话。有人甚至讥讽地说：“IBM聘请路易斯·郭士纳真是太好了，因为路易斯·郭士纳可以改变这家公司，今后‘IBM’就代表国际饼干制造公司。”

即使是理财高手、经营奇才，面对IBM当时的困境，路易斯·郭士纳也不禁倒吸了一口凉气：IBM从1990年至1993年连年亏损，当年的亏损额居然高达81亿美元；IBM产品被挤出PC机国际市场的前三名，康柏成了这一领域的新霸主；由于多年奉行不裁员原则，使公司机构臃肿、人浮于事。愚人节上任，但路易斯·郭士纳却一点不愚，上任伊始，他就喊出了一个响亮的口号：“重建IBM。”

击破坚冰

当时许多人对IBM董事会让一位门外汉来主管这家高技术大企业大惑不解，但是5年后的事实证明，董事会的人选决定是正确的。在美国经济持续增长的大背景下，加上路易斯·郭士纳经营有方，IBM重振雄风，在信息产业各个领域都发挥着举足轻重的作用。5年中IBM股价增长4倍多，甚至创造了销售额的新纪录，达785亿美元。“恐龙”的贬称已成为过去。一向目中无人的微软公司董事长比尔·盖茨也不得不对路易斯·郭士纳刮目相看，认为IBM是他的最大竞争对手。

1、挑战来自内部

路易斯·郭士纳就任伊始，即对IBM进行全面整顿和改革。他指出，IBM面临两大敌人，一是IBM的传统企业文化，另一是竞争对手，但主要的挑战来自内部。

他认为IBM的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围中，它的许多弊端根深蒂固，集中表现在管理过于集中，机构臃肿，组织老化，技术上唯我独尊和排外思想。这些消极因素使IBM对市场变化反应迟钝，脱离客户的需求，患了“企业动脉硬化症”。随着近几年来信息技术更新周期愈来愈短，市场变化愈来愈快，IBM管理体制上的弱点也愈来愈突出。此外，IBM不但人多，而且实行它引为自豪的终身雇佣制。IBM的红利相当高。这些，造成了生产成本高，削弱其产品的市场竞争力的不良后果。

路易斯·郭士纳力排众议，坚决反对把庞大的IBM解体为各种专业公司。本来IBM已改组成由13个分公司组成的“公司联邦”，各分公司享有较大的自主权，实际上是为它们的完全独立作准备。路易斯·郭士纳认为IBM的规模大和全面经营是它的优势，必须充分利用这些优势来保持它的总体实力。他强调“一体化能力是IBM独具的资产”。市场分析家也指出，如果IBM没有这些优势，它的许多竞争对手日子会好过得多。不过，路易斯·郭士纳同时也要求必须改革大而全所带来的各种负面影响，这也就是他初到IBM时的主要任务。

路易斯·郭士纳大刀阔斧地精简机构，撤销中间管理阶层，合并工厂，裁减员工，取消终身雇佣制。他改变了IBM包揽一切、自成体系的传统经营模式，本着降低成本、提高生产效率的原则，把有些部件转包给外厂制造。

经过改革整顿，IBM的管理体制发生了深刻的变化，员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家。路易斯·郭士纳上任的第二年，公司即实现了扭亏为盈。

在排除异己方面，路易斯·郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不例外。可以说，路易斯·郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、善于社交、广结人缘的高级主管，迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年，迪克进入IBM担任工业工程师，后晋升为IBM亚太区总裁。28年后，他受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在他走马上任之前，因患关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询项目重返IBM，而此时正值路易斯·郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表，迪克最终在他与路易斯·郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。

在经营管理理念上，路易斯·郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上，全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。

路易斯·郭士纳对IBM传统企业文化的改革体现在经营管理各个方面，以下是对若干专门问题的介绍与分析。

2、牢固树立客户为本的经营思想

路易斯·郭士纳认为：市场上发生的一切都是顾客推动的，在路易斯·郭士纳的办公室里，挂着作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上瞭望世界是危险的。”路易斯·郭士纳说：“驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切都是由顾客推动的。英特尔公司已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的原因在于顾客改变了他们对信息技术的看法。”

上任几周后，路易斯·郭士纳就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地，安排了一次非同寻常的会议，IBM最大的200家客户的首席信息官被邀请参加。IBM的经理们第一次站在一群客户面前，虚心听取他们对两个最简单问题的回答。这两个问题是：IBM以前做对的有哪些方面？做错又有哪些方面？

他每隔两个星期就要召集副总裁们开会。会上，路易斯·郭士纳

花时间最多的是问他们：“你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉了你什么？”客户信息是正确决策的重要源泉，注重客户信息是路易斯·郭士纳与前任的一个重大区别。他认为，客户信息是作出正确决策的重要源泉，从中可以听到新的市场需求，并获知IBM还有哪些不完善的地方。

在“以客户服务为中心”的方针指导下，路易斯·郭士纳重新制订了公司的核心理念：“就本质而言，IBM应该成为一家专为客户解决问题的企业。”

在路易斯·郭士纳任内，IBM营销出现反弹并不是由于应用新开发出来的重大技术，也不是对它的产品与服务进行大杀价，关键在于企业经营思想从技术至上转变为客户至上，这是一个带有方向性的根本转变。

长期以来，IBM一向以老大自居，在计算机产业界称王称霸。特别是20世纪80年代以来，只注重技术开发和产品推销，漠视客户在运用计算机过程中出现的困难与需求。这种经营方式，在它垄断体现为计算机技术主体的主机的情况下还行得通。20世纪90年代后，随着IBM技术垄断的局面被打破和个人电脑的迅速发展，许多老客户纷纷背离而去，另找卖主。

路易斯·郭士纳认为，IBM的衰落并不是由于它的技术不如人，而是由于同客户的紧张关系。为此，他把公司处理同客户（主要是大企业）的关系作为提高经营水平的核心来抓，用他自己的话来说，就是公司要围绕着客户转，针对客户的需求来开展公司的经营活动。虽然美国其他计算机公司也注意贯彻上述原则，但路易斯·郭士纳有独特的表现，主要是：

第一，彻底革新推销方式。IBM是面向全球的大企业，过去一向是按地区来组织推销活动的。为了同客户建立密切的合作关系，路易斯·郭士纳按照金融、教育、卫生、商业等专业组成12个行业推销单

纳千方百计改变该公司留给世人的老朽形象。路易斯·郭士纳为了取得国际象棋人机比赛的胜利，投资500万美元重新设计“象棋机”和编制棋谱程序。在人机比赛进行时，有300名记者到场，比赛报道一时成为报刊与电视的头条新闻。全世界106个国家大约400万人观看了电视转播，比赛起到了提高IBM品牌价值的作用。市场分析家估计，这次宣传价值约为1.5亿美元。奥运会召开时，路易斯·郭士纳利用这个机会亲自到场接待了1600名企业经理，展示IBM网络软件，并同奔驰汽车公司签订开发汽车电子系统的合同。在长野举行的冬季奥运会上，路易斯·郭士纳再次借机展示了IBM新型的网络技术。

3、以市场为导向调整研究开发工作

IBM拥有强大的研究开发实力。它的3所实验室是世界一流的，研究成果曾获得诺贝尔奖。其研究部聘用的高水平科研人员达2785名。IBM是美国注册专利件数最多的企业。